Аcсесмент-центр: точний метод оцінювання, що допоможе призначити «того самого» співробітника

Найцінніший ресурс будь-якої компанії — працівники. Адже саме від їхніх професійних навичок, soft skills і мотивації залежить процес розвитку бізнесу. У теорії все вельми просто — з-поміж претендентів на посаду відбирають того, хто має необхідні скіли для конкретної позиції. Ось тільки як точно визначити рівень відповідності людини? Адже йдеться не тільки про hard skills, а і про особистісні якості, пише консультант з розвитку бізнесу, експерт у галузі проєктного підходу та кар’єрний терапевт, а також засновниця навчально-консалтингового центру SkillsUp.ua та аутсорсингової ІТ компанії WEEM.PRO Марина Мельник у колонці для .

У такій ситуації заведено використовувати комплексний метод оцінювання персоналу з високою валідністю — assessment-центр. Прочитавши цей текст до кінця, ви дізнаєтеся, що таке ассесмент, чому він кращий за традиційні методи оцінювання і які практики охоплює.

Суть та особливості assessment-центру

Слово «центр» у назві цього методу часто збиває людей із пантелику. Багато хто одразу уявляє собі велику будівлю на кшталт бізнес-центру або торгового комплексу. Насправді ассесмент-центр — не фізичне місце у звичному розумінні. Ассесментом називають сукупність регламентованих методів діагностики, які призначені для оцінювання атрибутів і можливостей людини.

Щоб результати вийшли об’єктивними й неупередженими, учасників оцінюють не керівники, а спеціально навчені експерти. Крім іншого, такий підхід забезпечує високу достовірність даних.

У багатьох може виникнути закономірне запитання: «Навіщо організовувати цілу серію різних тестувань із залученням фахівців, якщо можна просто провести співбесіду?». Річ у тім, що центр оцінювання вважається найваліднішим і найточнішим методом з усіх наявних. Про це свідчить дослідження Британського психологічного товариства (British Psychological Society, BPS). З’ясувалося, що достовірність результатів ассесменту становить приблизно 65–70%. Для порівняння, під час проведення поведінкового інтерв’ю цей показник не перевищує 48–61%. А в методу моделювання робочої ситуації та традиційної співбесіди цифри ще менші — 54% і 5–19% відповідно.

Підписуйтесь на нас в Google News!

Чи справедливі такі результати? Абсолютно. Кажу це як людина, яка особисто неодноразово брала участь в ассесменті.

Під час звичайної розмови дуже складно отримати вичерпну інформацію про кандидата. Хоч би як сильно були прокачані в співробітника хард скіли, його особистісні якості можуть не відповідати подальшому розвитку на заявленій позиції.

Центр оцінювання дає змогу протестувати працездатність людини в умовах, наближених до реальних, а також повною мірою розкрити її потенціал.

Варто зазначити, що ассесмент вигідний усім — і компанії, і самому учаснику. Після проведення такого оцінювання керівники чітко розуміють, чи відповідає співробітник посаді, а спеціаліст дізнається про свої сильні місця і зони розвитку. Цей метод — універсальний. Він може застосовуватися не тільки для оцінювання штатних фахівців, а й під час найму нового персоналу в компанію.

Різновиди та формати оцінювання співробітників

Буває кілька різних форматів проведення assessment-центру. Кожен із них підходить краще за інших для тієї чи іншої ситуації, і безпосередньо залежить від цілей компанії:

• Експрес. Найшвидший різновид оцінювання, який займає від 2 до 6 годин. Найчастіше його використовують для формування кадрового резерву або під час найму нових співробітників у компанію.
• Класичний. Триває приблизно 1–2 дні. Він проходить в очній формі з використанням усіх можливих методик. Як і попередній формат, цей метод підходить для створення резерву досвідчених фахівців. Крім цього, він часто використовується для створення плану розвитку кожної ключової посади або оновлення управлінської команди.
• Психофізіологічний. Цей формат — найточніший з усіх. Під час оцінювання на учасників надягають спеціальні браслети, які фіксують психофізіологічні параметри. Завдяки такому підходу можна точно визначити, у якій ситуації людина відчуває стрес, переляк тощо. Це дуже ефективний метод для тестування кандидатів на вакансії з високим навантаженням або керівні посади.
• Онлайн. Триває всього 3–5 годин. Відрізняється від формату експрес тим, що в цьому випадку всі тести учасники проходять дистанційно. Підходить для визначення навичок претендентів на керівні посади та найму нових співробітників.

Assessment-центри також відрізняються кількістю учасників, які проходять оцінювання. Виділяють 3 основні типи груп:

У поодиноких випадках проводять масове оцінювання кандидатів (30+ осіб) або організовують індивідуальне тестування. Однак подібні сценарії трапляються дуже рідко.

Методики тестування співробітників

Як зазначала раніше, ассесмент-центр — комплекс методів діагностики. До нього включено різноманітні прийоми, кожен із яких дає змогу здобути вичерпну інформацію щодо особистісних якостей або професійних навичок співробітника. Залежно від формату проведення оцінювання або інших чинників перелік методик може змінюватися. Водночас виділяють основні прийоми, які присутні практично завжди:

• серія тестувань і опитувань;
• інтерв’ю;
• пробні сценарії;
• вирішення реальних кейсів;
• моделювальні вправи;
• рольові ігри;
• групові дискусії.

На основі результатів різних завдань спостерігачі здобувають можливість точно визначити розумові та організаційні здібності співробітників, рівень компетенції та володіння професійними навичками.

Хто має проводити оцінювання співробітників?

За точність і об’єктивність результатів ассесмент-центру відповідають кваліфіковані фахівці. Це можуть бути штатні співробітники компанії (мається на увазі відокремлена посада) або зовнішні консультанти. Як показує практика, другий варіант набагато зручніший, оскільки має низку переваг:

1. Економія ресурсів. Фахівці з проведення асесменту постійно актуалізують свої знання та підвищують кваліфікацію. Звертаючись до зовнішніх спеціалістів, компанія економить гроші на навчанні власних експертів.
2. Незалежність результатів. Спостерігачі із зовнішніх компаній завжди об’єктивно та неупереджено оцінюють учасників. Дружні стосунки або родинні зв’язки не мають впливати на результати.
3. Висока швидкість оцінювання. Фахівці з багаторічним досвідом оцінювання персоналу справляються з фінальними звітами та висновками набагато швидше. Крім того, вони знають, на що потрібно звернути увагу в кожному з тестувань.

Якщо ви вирішили довірити проведення ассесменту зовнішнім фахівцям, обирайте компанію, яка займається цим щонайменше рік. У таких питаннях дуже важливий реальний досвід і успішні кейси. Наявність серед клієнтів компанії великих корпорацій — хороший знак. Крім того, не соромтеся поцікавитися ресурсами, які є в аутсорсинговій компанії. Адже вона мусить мати можливість організовувати ассесмент, де співробітники виконують різні вправи в групах та індивідуально, включно із серією тестів, пробних сценаріїв і розв’язанням кейсів. І не тільки офлайн, а й в онлайн і в гібрид форматах.

Розумію, на перший погляд, такий метод оцінювання може здатися складним і непотрібним. Але повірте моєму досвіду: це піде на користь як компанії, так і всім співробітникам, які братимуть участь в ассесменті.

Головне від The Page

Дякуємо, що підписалися на The Page .
Буде гаряче!

Раз на тиждень ми будемо відправляти вам найцікавіші редакційні матеріали. Я погоджуюсь з політикою конфіденційності

Асессмент центр

Центр оцінки — процес комплексного аналізу, до якого одночасно залучено кількох кандидатів, які виконують кілька вправ і спостерігаються спеціально навченими асесорами, які визначають їхню ефективність за наперед заданими критеріями. Залежно від цілей ассессмент-центр може проводитися всередині організації за допомогою штатних чи запрошених спостерігачів, співробітники також можуть бути направлені до спеціалізованих компаній.

Центр оцінки вважається правильно проведеним та організованим, якщо він відповідає 7 головним правилам:

1. Оцінюються одразу кілька компетенцій співробітника чи кандидата. Для цього асесорам необхідно скласти список критеріїв та індикатори для їхнього аналізу.

2. Використовуються 2+ методи оцінки співробітників. Щоб результати були максимально наближені до дійсності, необхідно застосовувати відразу кілька інструментів, методів, технологій для аналізу компетенцій.

3. Беруть участь 4-6 людей. Така кількість дозволяє проаналізувати командну роботу та подивитися на дії співробітників у конкурентному середовищі. Іноді ассесмент-центр може проводитись для 1 особи. Це випадок, коли потрібно оцінити спеціаліста топ-менеджменту. Максимально рекомендована кількість учасників асесмент-центру — 12, якщо більше, то асесорам складно відстежити дії всіх учасників. Також у великій групі кандидатам чи співробітникам буде складніше проявляти себе.

4. Оцінювання проводять кілька асесорів. Це дозволяє виключити суб’єктивне оцінювання людини. Наприклад, співробітник нагадує спостерігачеві неприємного знайомого, або у першому етапі показав неприйнятний результат — такі факти можуть підсвідомо вплинути на оцінку, навіть якщо асесор намагається бути максимально об’єктивним.

5. Оцінюють лише досвідчені фахівці. Спостерігачем може стати менеджер, психолог, HR-менеджер, рекрутер, керівник, колега, але для цього він має попередньо пройти навчання.

6. Завдання та вправи підбираються під цілі компанії. Сформулюйте, навіщо ви проводите ассессмент-центр, і потім підбирайте, розробляйте під цю мету завдання й вправи.

7. Релевантні задачі. Усі симуляції та вправи мають бути безпосередньо пов’язані з діяльністю та обов’язками співробітника. Не потрібно створювати абстрактні ситуації, з якими працівник ніколи не зіткнеться.

Навіщо впроваджувати ассесмент-центр?

Спочатку технологія ассессмент-центра застосовувалася лише для підбору та оцінки військових фахівців, а в 1956 р. метод вперше використовували психологи для аналізу компетенцій 422 менеджерів-початківців. Після цього він був адаптований під потреби бізнесу і тепер широко використовується різними компаніями для вирішення таких завдань:

1. Знайти свого кандидата. Центр оцінки – це багатогранний спосіб зрозуміти, який перед вами фахівець. Інструменти асессмент-центру наочно показують, як людина діятиме і поводитиметься у тій чи іншій робочій ситуації. Відповідно, набираючи лише потрібних людей, ви скоротите кількість звільнень, а отже, і зекономите гроші компанії.

1. Надати якісний зворотний зв’язок. Ассессмент-центр застосовується як першому етапі життєвого циклу співробітника, а й у стадії кар’єрного зростання та розвитку. Якщо працівнику відмовляють у підвищенні, то в якому разі у нього буде більше розуміння та прийняття:

а) коли керівник сам аргументує відмову?

б) коли відмова підкріплена даними асессмент-центру із вказівками, які якості варто посилити?

Варіант “б” дозволяє уникнути непорозуміння, прихованої агресії, а головне – показує, в якому напрямку співробітнику необхідно розвиватись.

1. Створити кадровий резерв. Центр оцінки дозволяє розглянути таланти та зрозуміти, хто із співробітників у найближчому майбутньому може піти на підвищення.

1. Планувати кар’єру співробітника/команди. Асессмент-центр покаже, які компетенції розвинені у співробітника, а які ні. На основі цих даних можна складати план розвитку та навчання конкретного спеціаліста або цілої команди.

1. Визначити ефективність навчання. Центр оцінки проводиться також після навчання команди співробітників. За його результатами стає зрозумілим, наскільки ефективними були курси, тренінги.

1. “Прокачати” HR-фахівців. Участь в асессмент-центрі допомагає штатним HR-менеджерам та рекрутерам краще зрозуміти, які компетенції співробітників необхідні саме вашій компанії, та як їх правильно оцінювати.

Як запровадити ассесмент-центр?

Ваша компанія вирішила запровадити ассесмент-центр? Вітаємо, це правильне рішення. У вас є два шляхи:

• звернутися до організації, що спеціалізуються на даній технології, щоб вони провели оцінку від А до Я;
• розробити та провести центр оцінки самостійно або із залученням сторонніх фахівців.

З чого розпочати асессмент-центр?

Ассесмент-центр – це витратний за часом та ресурсами процес. У середньому впровадження технології у вашу компанію займе 4 місяці і складатиметься з таких етапів:

• Визначення завдання центру оцінки. З самого початку необхідно розібратися, навіщо ви проводите оцінювання: найм кандидата, просування по службі, розвитку співробітників тощо.
• Розповсюдження меморандуму — документа, в якому ви всіх учасників інформуєте про цілі запровадження ассесмент-центру.
• Аналіз робіт: визначення критеріїв для оцінки та вибір інструментів:
  • інтерв’ю з компетенцій;
  • професійне інтерв’ю;
  • інтерв’ю щодо мотивації;
  • рішення кейсів;
  • професійне тестування;
  • психологічне тестування;
  • індивідуальні вправи з навичок.
  • Визначення змісту центру оцінки: програма, тренінг для асесорів, вибір локації та часу.
  • Проведення тестового центру оцінки після доопрацювання.

  Як проводиться центр оцінки?

  Коли підготовчий етап завершено, настає час діяти. Учасники асессмент-центру у призначений час перебувають у зазначеній локації. Керує процесом і стежить за правилами, найчастіше, “ведучий”, а за всім процесом спостерігають асесори. Вони дивляться, описують та оцінюють, як учасники поводяться під час завдань.

  Аналіз даних ассесмент-центру

  Центр оцінки може тривати від кількох годин до кількох днів. І тільки коли учасники вирішать усі завдання, візьмуть участь у всіх кейсах та вправах, тільки тоді асесори під час обговорення підіб’ють результати щодо кожного учасника та сформують звіт із балами, рекомендаціями, характеристиками тощо. Після учасників особисто надається детальна зворотний зв’язок, яка може містити рекомендації та план розвитку.

  Модифікації асесменту

  Асесмент настільки популярний, що він згодом модифікується. Одним із його відгалужень є центр розвитку (development center) — це метод, який оцінює співробітника цієї компанії (не кандидата ззовні) щодо майбутньої посади. Головна мета центру розвитку – це проаналізувати слабкі та сильні сторони учасника та надати йому детальний зворотний зв’язок, який наштовхне співробітника на саморозвиток та зростання всередині цієї компанії.

  Ассесмент-центр – складний, але стратегічно важливий процес. Він дозволяє компанії зрозуміти, яким людським ресурсом вона володіє, щоб прогнозувати та планувати майбутнє організації в цілому та кожного співробітника зокрема.

  Что такое ассессмент и зачем его проводить в компании

  Допустим, вы хотите создать кадровый резерв на управленческие позиции. Как понять, кого туда включить? Многие компании ориентируются на результаты: если сотрудник работает эффективнее других, то он достоин повышения. Но классный эксперт — не всегда сильный руководитель. Из-за такого кадрового решения компания может потерять сильного специалиста и получить слабого менеджера.

  Значит, нужно оценивать не только результаты, но и компетенции, потенциал. Есть множество способов это сделать, но самый комплексный и точный — это ассессмент, он же ассессмент-центр.

  Отбор людей в кадровой резерв — это только один из сценариев применения этого метода, есть и другие. О том, что такое ассессмент и как его провести, мы поговорили с Анной Донской из IT-разработчика Контур.

  Анна Донская, руководитель Корпоративного университета в Контуре, автор телеграм-канала об оценке персонала

  Что такое ассессмент

  Ассессмент — это комплексный метод оценки компетенций. Он позволяет определить уровень развития навыков и спрогнозировать эффективность работы сотрудника в конкретной должности или роли.

  От других методов ассессмент отличается не только высокой точностью, но и дороговизной. Сразу развею иллюзии: не получится провести его «на коленке», просто прочитав эту статью. Если в компании нет экспертов по ассессменту, придется привлекать подрядчиков, которые помогут разработать программу оценки и организовать мероприятие.

  У крупных федеральных консалтеров такой проект может стоить от 500 тысяч до 1 млн рублей. В региональных компаниях цены ниже: от 300 до 800 тысяч.

  Больше всего ресурсов съедает разработка программы и подготовка к мероприятию: нужно сформировать модель компетенций, определиться с критериями и шкалой оценки, составить упражнения для проверки навыков и гайды для проведения интервью, собрать и проинструктировать всех участников процесса.

  Задачи

  Обычно ассессмент используют:

  • в рекрутинге — чтобы отобрать кандидатов на ключевые и топовые позиции;
  • для формирования кадрового резерва;
  • для составления ИПР — индивидуальных планов развития;
  • для оценки потенциала сотрудников.

  Ассессмент — трудоемкая процедура. Поэтому я не рекомендую использовать его для следующих целей:

  1. Чтобы массово оценивать линейных специалистов.
  2. Для аттестации персонала. Есть более дешевые инструменты, которые позволяют оценить соответствие должности.
  3. Для увольнения сотрудника. Например, вы понимаете: с человеком что-то не так. Решаете провести его через процедуру ассессмента, чтобы обосновать необходимость расставания. В результате получается очень дорогое увольнение.

  Форматы ассессмента

  До 2020 года мы проводили ассессмент очно: все приезжали в офис и собирались в одной переговорке. Но когда началась пандемия и всеобщая удаленка, мы перешли на онлайн-формат оценки.

  Наблюдать за людьми на через экран монитора сложнее, чем вживую: некоторые поведенческие индикаторы могут быть не видны. Но нам удалось сохранить высокое качество оценки благодаря качественно разработанной методике и профессионализму экспертов, которые проводили ассессмент.

  Инструменты в ассессменте

  В процесс ассессмента обычно входят следующие оценочные инструменты: аналитическое упражнение, письменные кейсы, устные презентации, ролевые игры, групповые дискуссии, интервью. Также дополнительно к ассессменту можно использовать тесты, опросники, сбор обратной связи методом «360 градусов». Главное, чтобы инструменты соответствовали цели и критериям оценки.

  В обязательную программу входят два элемента: моделирующие упражнения и интервью по компетенциям.

  Моделирующие упражнения

  База ассессмента — это набор упражнений, которые моделируют рабочие ситуации. Например, руководителю могут предложить проиграть ситуацию «беседа с подчиненным» или решить кейс «оптимизация работы подразделения». Менеджеру по продажам — провести переговоры с «клиентом», продакту — разработать стратегию развития продукта или привлечь «коллегу» к новому проекту. Роли подчиненного, клиента и коллеги играют заранее подготовленные люди: у них есть подробная инструкция, как себя вести в заданной ситуации. В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача — наблюдать и фиксировать поведение участника, чтобы сделать выводы об уровне развития его компетенций.

  Порой мы сталкиваемся с возражением, что моделирующие упражнения не отражают реальность. Участники ассессмента говорят, что в действительности ведут себя иначе, а здесь они растерялись или, наоборот, играют, чтобы предстать в более выгодном свете. Но ассессмент продолжается по 7–8 часов: невозможно столько играть, если ты не профессиональный актер.

  Что касается нетипичного поведения из-за стрессовой ситуации, когда человек растерялся и не проявил нужный навык, то это как раз фактор оценки выраженности навыка. Если компетенция наработана до автоматизма, то сотрудник будет ее проявлять всегда. Даже в сложных непривычных ситуациях, а ассессмент — именно такая ситуация. Объясню на примере: мастерство вождения автомобиля ярче всего проявляется в сложных условиях — в непогоду на скользкой дороге. Если водитель успешен только в ясную погоду на ровной дороге, это базовый уровень владения навыком.

  Интервью по компетенциям

  Задача интервьюера — изучить опыт человека, чтобы понять, как проявлялись его компетенции в реальных ситуациях. Делает он это с помощью поведенческих вопросов, которые начинаются с фразы: «Приведите пример ситуации…» При проведении интервью используют методологии STAR, PARLA или CARE. Важно придерживаться методологии, чтобы собрать поведенческие примеры и соотнести их с тем, как человек проявил себя в моделирующих упражнениях.

  Кто проводит ассессмент

  Вам понадобятся: методолог, администратор, ведущий, эксперт по оценке, подыгрывающий, интервьюер, модератор сведения результатов оценки. Но не все так страшно: один и тот же человек может играть несколько ролей.

  Методолог создает дизайн ассессмента и критерии оценки, разрабатывает компетенции, шкалу оценки, упражнения и кейсы.

  Администратор берет на себя все организационные вопросы: составляет расписание, уведомляет участников, бронирует переговорную комнату, распечатывает инструкции.

  Ведущий проводит само мероприятие: формирует благоприятную атмосферу; приветствует участников и рассказывает им, как все будет происходить; дает задания, засекает время; распределяет людей, кто куда идет.

  Эксперт по оценке наблюдает за поведением участников и фиксирует выводы. Для этого он должен знать критерии оценки и дизайн ассессмента, уметь видеть поведенческие индикаторы и делать выводы о развитии компетенций, соответствующие действительности. Как правило, на одного эксперта приходится двое участников. То есть если группа состоит из 8 оцениваемых сотрудников, то понадобится 4 эксперта.

  На роль эксперта можно пригласить специалиста извне или собственных сотрудников, но при условии, что они прошли обучение. Например, у нас в Контуре есть специальная школа, где мы передаем эйчарам и руководителям экспертизу в оценке компетенций.

  Подыгрывающий выполняет определенную роль в моделирующем упражнении. Важно, чтобы он придерживался инструкции и при этом помогал участнику вжиться в роль.

  Модератор сведения результатов организует совещание, на котором эксперты сводят свои наблюдения в единый результат: выставляют участникам баллы по уровню развития компетенций, формулируют выводы о сильных сторонах и зонах роста.

  Еще может быть роль наблюдателя. Обычно в этой роли выступают руководители участников оценки, эйчары, вышестоящие руководители — те, кому важно воочию увидеть, как проявляет себя сотрудник на ассессменте.

  Условия эффективного проведения

  1. Ассессмент направлен на цели и задачи бизнеса. Не надо делать оценку ради оценки.
  2. В оценке необходимо опираться на специфику компании, профиль должности и компетенции, которые нужны для решения рабочих задач. Нельзя просто воспользоваться чужой методологией — скорее всего, она не будет у вас работать без адаптации.
  3. Профиль должности строится на поведенческих индикаторах. Экспертам надо понимать, какое поведение подтверждает компетенцию, чтобы увидеть это в моделирующих упражнениях.
  4. Компетенции одного и того же участника оцениваются несколькими экспертами и несколькими инструментами. Это повышает точность и исключает субъективность оценок.
  5. Ассессмент — это не инструмент для финансовой мотивации сотрудников. Распределять премии стоит по результатам работы, а не оценки компетенций.

  Этапы проведения

  Подготовительный этап

  Прояснение запроса. Первым делом необходимо понять истинную цель и потребности бизнеса. Когда к нам приходит руководитель и просит провести ассессмент, мы спрашиваем: «Подождите, а зачем вам оценка? Какие проблемы вы хотите решить с ее помощью? На какой результат рассчитываете?»

  По ответам становится понятно, нужен ли здесь ассессмент или лучше предложить что-то другое. Например, один заказчик собирался провести оценку, чтобы сплотить команду: довольно странное решение. Мы предложили ему командообразование.

  Разработка компетенций и дизайна ассессмента. На этом этапе нужно вместе с заказчиком решить, какие компетенции и при помощи каких инструментов оценивать. Оптимально, когда для оценки выбираются 5–7 компетенций, максимум 8–9. Каждая компетенция отслеживается как минимум в 3 упражнениях.

  Компетенции, которые мы обычно используем для оценки руководителей

  Разработка материалов оценки. Что входит в материал оценки:

  • полная модель компетенций со шкалой оценки;
  • матрица оценки компетенций;
  • инструкции для подыгрывающих и экспертов;
  • гайд для интервью по компетенциям;
  • расписание ассессмента — когда и где будет проходить каждое упражнение;
  • список участников.

  Так выглядит матрица оценки компетенций: по горизонтали — компетенции, по вертикали — инструменты для оценки

  Информирование оцениваемых сотрудников. Участники должны понимать, что с ними будет происходить и ради чего все это. Поэтому мы информируем их: присылаем письма и проводим установочную встречу с участием бизнес-руководителя и организатора оценки.

  На этой встрече руководитель рассказывает о целях мероприятия, обозначает его важность и ценность, мотивирует на участие. Организатор оценки объясняет, что будет происходить, какие компетенции и как будут оцениваться, когда и куда приходить.

  Каждому участнику оценки мы отправили письмо, в котором объяснили, как все будет происходить. Затем провели онлайн-встречу, где еще раз дали все вводные и ответили на вопросы

  Инструктаж экспертов, подыгрывающих и наблюдателей. Эксперту надо знать, какие компетенции и как будут оцениваться. Ему выдают подробный мануал, который нужно внимательно изучить и принести с собой на ассессмент.

  Подыгрывающий обязан знать свои роли в каждом упражнении, в котором участвует. Он должен придерживаться сценария и выдавать определенные паттерны поведения при каждом проигрывании, чтобы участники оценки находились в равных условиях. Если подыгрывающий впервые участвует в ассессменте, то с ним лучше провести репетицию.

  Для наблюдателей проводится примерно такой же инструктаж, как и для экспертов, но чуть менее детальный. Они понимают, как строятся задания и какие компетенции исследуются в каждом упражнении.

  Организационная часть: оформить договоры с внешними экспертами и методистами, забронировать переговорки, назначить встречи в зуме, организовать воду и перекус.

  Проведение ассессмента

  Расскажу на примере стандартного управленческого ассессмента. Все встречаются в одной переговорке или в онлайн-зале, волнуются и нервно хихикают. Руководитель еще раз рассказывает о ценностях и целях процедуры, мотивирует всех на вовлеченное участие.

  Далее слово берет ведущий: он обозначает регламент и формат работы, а также пытается снять напряжение собравшихся. Последнее очень важно: наша задача не вогнать людей в стресс, а создать такие условия, в которых они покажут «лучшую версию себя», продемонстрируют потенциал.

  Потом начинаются упражнения:

  1. Большой аналитический кейс — длится примерно час, обычно идет в самом начале, пока еще у всех свежая голова.
  2. Задание на планирование, где необходимо составить план действий для достижения цели. Или групповая дискуссия, в которой необходимо договориться о чем-либо.
  3. Ролевая игра: провести мотивационную беседу с сотрудником или дать обратную связь подчиненному.
  4. Письменное задание, например составить ИПР или написать письмо коллеге.
  5. Интервью по компетенциям.

  Что важно предусмотреть:

  • предоставить участникам перерывы на отдых и на обед;
  • правильно распределить задания: сложные — в начале дня, простые — в конце;
  • чередовать письменные и устные задания, чтобы участники не уставали и не терялась динамика;
  • если проводите онлайн-ассессмент, то лучше привлечь на помощь айтишников на случай технических проблем.

  Примерное расписание очного двухдневного ассессмента. За это время удается оценить группу из 8–10 человек

  Сведение результатов оценки

  Обычно для тех, кого оценивают, все заканчивается ближе к 19:00. А вот экспертов еще ждет сессия сведения результатов — увлекательный вечер, переходящий в ночь.

  На этой сессии эксперты сводят результаты воедино. Они фиксируют и аргументируют свои оценки на основании модели компетенции. Дискуссией управляет модератор, который должен:

  • сделать обсуждение емким и четким,
  • соотнести мнения экспертов с критериями оценки,
  • сформировать финальный вывод.

  Итог сессии — сводная таблица с баллами и выводами по каждому участнику и общий результат по группе.

  Обратная связь участникам

  Через день или на следующий день после оценки эксперт встречается с участником и дает ему фидбэк. Цель обратной связи — вдохновить человека на развитие, показать сильные зоны и области роста, обсудить приоритеты в прокачке навыков.

  По результатам оценки каждый участник получает отчет с баллами и рекомендациями по развитию. Фактически это готовый ИПР — остается только расставить сроки и начать реализовывать план.

  • индивидуальные отчеты по всем сотрудникам;
  • групповой сводный отчет;
  • устную обратную связь — комментарии, как эффективно работать с каждым сотрудником, как его развивать и мотивировать, какие задачи доверять.

  Выводы

  1. Ассессмент — наиболее точный метод оценки компетенций. Но это дорогое мероприятие: на разработку программы, подготовку и проведение требуется большой ресурс — как финансовый, так и человеческий.
  2. Ассессмент используют для оценки кандидатов на ключевые позиции, формирования кадрового резерва, составления ИПР и выявления потенциала сотрудников.
  3. В основе оценки лежат компетенции, которые оцениваются в моделирующих упражнениях и интервью по компетенциям.
  4. Роли в ассессменте: методолог, ведущий, эксперт, подыгрывающий, администратор, модератор, наблюдатель, участник оценки.
  5. Прежде чем проводить ассессмент, нужно разобраться в целях бизнеса. Может оказаться, что поставленные задачи будет дешевле и эффективнее решить другим способом.
  6. Не пытайтесь застать врасплох участников — такой задачи нет. Проведите предварительное информирование: все должны понимать, что их ждет и ради чего все это.
  7. Сложные задания ставьте вначале мероприятия, пока участники еще не устали и способны максимально успешно проявить себя.
  8. По результатам ассессмента важно дать развивающую обратную связь каждому участнику в формате личной встречи с экспертом, который его оценивал.
  9. Не пытайтесь провести ассессмент по статьям в интернете — не получится. Если внутри компании нет экспертов по оценке, ищите их вовне.